知人善任、正確定位；人盡其才，創造價值；利益引導，全面發展，三個環節，環環相扣，有望實現對員工的長效激勵。薪酬激勵，其實是一個似是而非的觀念。管理者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿足員工的期望。事實上，如果僅僅局限于物質利益，薪酬本身從來就不產生真正的激勵，而只可能產生一些短期的刺激性效果。“重賞之下、必有勇夫”的傳統觀念，已經難以適應快速變革和知識型人才為主流的時代。有效的員工激勵，需要通過系統性的制度設計，形成長效機制。長效激勵機制的核心，在于“用對人”、“用好人”和“利益引導”三個關鍵環節。
優化人員配置以保證用對人
- 激勵機制建設的**步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人，才可能有效地激勵他。試想，一個人處于他根本不喜歡、不擅長、不適應、不認同、不勝任的工作崗位，怎么可能充滿工作熱情和自信？怎么可能積*主動地開展工作？怎么可能進行創造性思考？俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”，所以，領導者知人善任，用對人，本身就是很好的激勵手段，也是長效激勵機制的關鍵前提和**條件。
怎樣才能優化人員配置呢？**先，組織結構要合理。組織結構要盡可能適應商業模式、發展戰略、關鍵流程和組織能力的要求。崗位設計要充分考慮工作責任、員工能力和業務風險三者之間的平衡。有效的組織設計，往往秉承一個基本原則：既要重視人才和充分發揮員工的才能，又要盡可能降低業務運營對員工個人的依賴，尤其要規避對*少數特殊員工的高度依賴。公司業務對個別員工的依賴度越高，對該員工的激勵就越難以奏效，而公司的業務風險就越難以控制，這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用人標準，沒有標準，就只能憑感覺，造成“亂點鴛鴦譜”和“拉郎配”。現代人力管理的成功實踐經驗之一，通過建立崗位勝任力素質模型，并進一步細化為崗位任職資質標準，以此標準來針對性選拔和培養人才，是解決用對人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制，全方位持續動態地優化人員配置，才能較大程度的實現人崗匹配。如果用錯了人，則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟于事，當然更談不上長期的有效激勵了。
